RENEMT_DE

Joel Spolsky hat in seinem Blog eine interessante dreiteilige Artikelserie über den Sinn und Unsinn verschiedener Management-Techniken bei der Mitarbeiterführung im IT-Bereich veröffentlicht.

Original uploaded to flickr by cocovan

Das ganze ist – wie üblich – recht amüsant, aber zugleich fundiert geschrieben. Im Grunde unterscheidet Joel drei weit verbreitete Ansätze, um die Untergebenen, sei es nun auf Team-, Abteilungs- oder Firmenebene, dazu zu bringen, möglichst produktiv tätig zu werden:

“Kommandieren und Kontrollieren” (Command & Control)

Diese aus dem Militärbereich stammende Methode dürfte den meisten bekannt sein. Die simple Idee dahinter ist, die Leute anzuweisen, etwas zu tun, wenn sie es nicht tun sie so lange anzuschreien, bis sie es tun und wenn das nicht hilft bestraft man sie dafür. Oder wie Joel es ausdrückt:

Primarily, the idea is that people do what you tell them to do, and if they don’t, you yell at them until they do, and if they still don’t, you throw them in the brig for a while, and if that doesn’t teach them, you put them in charge of peeling onions on a submarine, sharing two cubit feet of personal space with a lad from a farm who really never quite learned about brushing his teeth.

Während dieser Ansatz beim Militär durchaus seine Berechtigung hat, nämlich im Grunde das Überleben der (meisten) Soldaten dadurch zu schützen, dass diese schnell, reflexartig, auf Befehle reagieren, so hat er in Mitarbeiterführung eines technisch hochspezialisierten Teams gravierende Nachteile:

1. Die meisten Software-Entwickler (und wahrscheinlich nicht nur die) mögen es nicht, wenn man sie herum kommandiert. Zumal sie sich einbilden, mehr zu wissen als jeder andere (was auf gewisse Weise sogar stimmt). Das Hauptziel in einem High-Tech-Team sollte sein, möglichst jeden Einzelnen glücklich zu machen, um maximale Produktivität zu erreichen. Und das erreicht man halt einfach nicht durch Anbrüllen.
2. Es gibt in der Regel auch einfach nicht genügend Manager, um ein Entwicklerteam die ganze Zeit vollständig unter Kontrolle zu halten. Allein schon deswegen nicht, weil in diesem Bereich im Gegensatz zum Militär die Aufgaben des Einzelnen ziemlich diversifiziert sind und nicht jeder das gleiche tut. Steht eine Person aber nicht ständig unter Kontrolle, so verliert dieser Führungsstil seinen Schrecken – und damit seine Effizienz.
3. Der einzelne, mit konkreten Aufgaben betraute, Angestellte hat tatsächlich wesentlich mehr Informationen als sein Vorgesetzter, was bedeutet, dass der Manager gemeinhin am wenigsten Ahnung davon hat, wie ein konkretes Problem am effizientesten lösbar ist:

When the boss wanders into an office where two developers have been arguing for two hours about the best way to compress an image, the person with the least information is the boss, so that’s the last person you’d want making a technical decision.

Alles durchaus nachvollziehbare Gründe dafür, dass ein Command & Control – Stil für eine gute Teamführung nicht gerade die erste Wahl sein kann.

“Econ 101″

Die Econ 101 – Methode (die Erklärung der Bezeichnung liest man am besten bei Joel selbst nach) basiert darauf, dass Produktivität durch Boni belohnt wird. Wer besonders wenige Fehler macht oder ein Problem besonders schnell löst bekommt dafür beispielsweise eine Gehaltsprämie oder mehr Urlaub.

Das Problem hierbei: Menschen, die etwas aus ihrem eigenen, inneren Antrieb heraus tun, weil sie genau das, was sie tun, gern tun wollen, arbeiten am produktivsten. Jemand, der von sich aus guten Code schreiben oder viele Menschen von einem Produkt überzeugen will, macht das am besten. Er belohnt sich selbst durch seinen eigenen Erfolg. Dieses Phänomen bezeichnet man als intrinsische Motivation. Setzt man nun verstärkt auf die Auslobung von Belohnungen für gute Arbeit, so ersetzt man diese intrinsiche durch wesentlich schwächere extrinsische Motivation: Die Leute führen eine bestimmte Arbeit plötzlich nicht mehr aus, weil sie ihnen Spaß macht, sondern weil sie möglichst viel Geld verdienen wollen. Abgesehen davon, dass hierbei ernsthafte Probleme entstehen können, wenn die ausgelobten Boni reduziert werden oder komplett weg fallen (“Warum soll ich noch fehlerfreien Code schreiben – ich werde ja eh nicht dafür bezahlt!”), so birgt dieser Ansatz noch eine andere Gefahr: Die Econ 101 – Methode ist im Prinzip kein wirkliches Management, sondern eher ein Zeichen dafür, dass der Manager nicht weiß, wie er seine Leut zu produktiverer Arbeit führen soll. Auf diese Weise wird jeder Mitarbeiter die Dinge so erledigen, wie er es selbst als richtig empfindet. Und das heißt auf keinen Fall, dass das auch der beste Weg ist.

Also führt auch die Econ 101 – Methode nicht zu einem glücklichen und produktiven Team.

Identitäts-Management (“Identity Management”)

Dieses stellt die komplexeste Methode der Mitarbeiterführung dar – aber auch die am meisten Erfolg versprechende. Kurz gesagt geht es darum, sämtliche Mitarbeiter dazu zu bringen, sich mit den Zielen ihres Unternehmens zu identifizieren und sie dadurch zu motivieren. Im Gegensatz zur Econ 101 – Methode wird hierbei keine extrinsische, sondern die gewünschte starke intrinsische Motivation erzeugt. Als nächsten Schritt gibt man seinen motivierten Mitarbeitern noch die Informationen, die sie benötigen, um in die richtige Richtung zu steuern – und los geht’s

Hier ist jedoch ein hohes Maß an sozialer Kompetenz von Seiten des Managers gefordert. Er muss auf die Persönlichkeit eines jeden Angestellten eingehen und erkennen können, wie er ihn am besten erreicht, wo seine Fähigkeiten und Neigungen liegen und welche Ziele ihn am besten motivieren. Weiterhin sollte sich im Team (und im besten Fall in der ganzen Firma) ein Zusammengehörigkeits-Gefühl etablieren, ein fast schon familiäres Klima. Die Leute sollen gern zur Arbeit kommen und sie sollen sich in der Firma wohl fühlen, was sich zum Beispiel durch Rituale wie gemeinsames Essen oder auch gemeinsame Unternehmungen erreichen lässt. Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist in meinen Augen auch die schon angesprochene Information der Mitarbeiter. Die Leute wollen wissen, wie es um ihre Firma steht, wo der Sinn ihrer aktuellen Aufgaben liegt – und dass sie persönlich wichtig für den Erfolg des Unternehmens sind. Mitarbeiter, die man diesbezüglich im Dunklen lässt, oder denen man zu abstrakte Ziele präsentiert, sind darüber in der Regel nicht glücklich, was sich auch in ihrer Arbeit wiederspiegelt.

Die Methode des Identitäts-Managements verspricht also den größten Erfolg auf dem Weg zu hoher Produktivität – und das prinzipiell ohne “Nebenwirkungen”, während Sie dem Manager bei der Teamführung gleichzeitig das meiste abverlangt. Nichts desto trotz wird mir wohl jeder bei der These zustimmen, dass es sich in einem glücklichen Team am besten arbeitet.