Was ich damit sagen will:
Es ist egal, wie der Prozess heißt – Hauptsache, er funktioniert.
Zalando ist ein äußerst erfolgreiches Startup. Allein seit Jahresbeginn hat sich unser Umsatz vervielfacht und die Anzahl unserer Mitarbeiter ist um ein Drittel gewachsen. Auch in der IT, die mit der komplexen Shop-Infrastruktur und den daran hängenden Prozessen das Rückrat unseres Erfolgs bildet. Der Preis des schnellen Wachstums ist wie so oft ein gelindes Chaos. Viele Dinge funktionieren, ohne, dass jemand weiß, warum eigentlich. Was nicht so schlimm ist, solange die Dinge auch wirklich funktionieren. Viele Abläufe unterscheiden sich von Bereich zu Bereich. Etliches wird so gemacht, weil es schon immer so war. Erfolg ist, abgesehen von den Verkaufszahlen, oft nur am Bauchgefühl messbar.
Viele Baustellen also, und viele Reibungsverluste.
Nichtsdestotrotz legen wir ein beeindruckendes Entwicklungstempo vor. Jede Woche releasen wir eine neue Version des Webshops mit etlichen neuen Features. Und auch unsere internen Tools werden stark vorangetrieben. Dieses Tempo dürfen wir nicht verlieren.
Von daher ist es eine echte Herausforderung, die Prozesse in unser IT weiterzuentwickeln – oder überhaupt erst einmal Standards einzuführen.
Was sich bereits herausgestellt hat: Von jetzt auf gleich alles umzukrempeln funktioniert nicht. Ähnlich wie bei VZ zum Beispiel Scrum mit aller Macht von oben her durchzudrücken kommt nicht infrage – und ist auch nicht gewünscht. (Und ehrlich gesagt haben wir haben auch keine so großen Probleme, als dass es notwendig erschiene 
). Außerdem würden wir dadurch definitiv an Tempo verlieren, was wir uns momentan nicht leisten können, nicht leisten wollen. Weiterhin haben wir viele parallel laufende Projekte, die sich alle stark unterscheiden. In der Teamgröße, der Laufzeit, den Deadlines, dem Umfeld. Und für jedes Projekt wurden Management-Methoden eigesetzt, die hinreichend erfolgreich und schnell zum Ziel führen. Einen universellen, für alle Projekte funktionierenden, Prozess zu finden hat vor diesem Hintergrund geringere Priorität, als alle Projekte ihren Bedürfnissen entsprechend zum Erfolg zu führen.
Was wir tun ist daher kleine Anpassungen vorzunehmen und den Erfolg zu prüfen. PDCA, Deming. Dabei haben sich bereits ein paar interessante Punkte herausgestellt: Taskboards sind ein gutes Mittel zur Kommunikation über Projektstatus und -inhalte. Aber die effektive Gestaltung der Tafeln unterscheidet sich von Team zu Team. Retrospektiven sind von allen Teams stark erwünscht. User Stories zur Featurebeschreibung können Entwicklung, QA und Produktmanagement entlasten. Daily Standups sind für manche Teams eine Belastung, für andere super wichtig.
Ich bin selbst gespannt, wo die Reise hin gehen wird. Auf meiner Wunschliste steht auf jeden Fall die verstärkte und regelmäßige Durchführung von Retrospektiven in allen Bereichen, da sie die inspirierendste Quelle für Prozessanpassungen sind. Warum ‘rumraten, wenn wir die Leute doch einfach fragen können, was besser laufen könnte? Eine erste Retrospektive im Shop-Team brachte interessante Ergebnisse und zeigte großes Engagement aller Teammitglieder. Mehrere Punkte konnten wir anschließend schon abarbeiten und verbessern. Ein weiterer Punkt, den ich als Erfolg versprechend erachte, ist eine Orientierung der Entwicklungsprozesse in Richtung Kanban. Das würde uns mehr Flexibilität geben als Scrum und gleichzeitig die Möglichkeit eröffnen, den Erfolg unserer Anpassungen zu messen.
Bermerkenswert war jedoch das HR-Feedback: Da waren einige Dinge auch etwas negativ aufgefallen.
